Csoportot vezetni eleve kitüntetett pozíció, különleges helyzet. Amikor húsz ember figyel a vezetőre, ő tartja a kereteket és a csoport „terét”, nagy részben ő alakítja a csoportnormákat, és jelentős befolyása van arra, hogy mi válik megengedetté vagy elfogadhatóvá a közös munkában – ez óriási bizalmat kíván a csoporttagoktól, és jelentős pszichológiai hatalommal jár.
Minden csoportvezető számára kihívás, hogy ezt a pozíciót ne saját önértékelésének fenntartására használja, ne a saját hiányait próbálja a csoport figyelmével, elismerésével vagy csodálatával betölteni. Egy narcisztikusan sérült vezető számára azonban ez a helyzet különösen csábító lehet, hiszen a csoport könnyen válhat a saját sérülékeny önértékelésének támaszává.
Fontos hangsúlyozni, hogy nem minden karizmatikus vezető narcisztikus, és az sem igaz, hogy a narcisztikus személyiségvonások önmagukban alkalmatlanná tennének valakit a csoportvezetésre. A döntő kérdés az, hogy a vezető képes-e saját személyiségét és működésmódját a csoport fejlődésének szolgálatába állítani, illetve alárendelni annak, vagy éppen fordítva: a csoportot használja fel saját pszichés szükségleteinek kielégítésére.
Természetes, hogy egy jól sikerült csoportnap után a vezető örömet, elégedettséget vagy szakmai sikerélményt él át. Ez azonban minőségileg más élmény, mint amikor azt érzi, hogy „jóllakott” a csoporttal: mintha a résztvevők figyelme, csodálata vagy idealizálása töltené fel, és ezekből merítené saját önértékelését és önigazolását. Ebben az esetben a csoport már nem csupán a résztvevők fejlődését szolgálja, hanem a vezető belső egyensúlyának fenntartásában is szerepet kezd betölteni.
Miből veheted észtre, hogy tápláléka lettél egy ilyen vezetőnek?
A kiválasztottság érzését építi fel.
Tipikus mondatok, amik elhangozhatnak tőle: „nagyon nehéz bekerülni ide”,”rengeteg emberből válogattalak ki titeket”,”ilyen csoportom még nem volt, ide most nagyon hamar megérkezett a tér”,”a többi csoport ehhez képest egészen más”, „más vezetőnél egészen máshogy vannak a dolgok”.”hihetetlen milyen hamar kialakult a csoportbizalom! – ez egy kivételes csoport!”
Ezek a mondatok első hallásra akár lelkesítőnek vagy motiválónak is tűnhetnek. Egy egészséges vezető is örülhet annak, hogy jól működik a csoport, és ezt ki is fejezheti, adhat pozitív visszajelzéseket a csoportfolyamatra. A különbség abban rejlik, hogy milyen pszichológiai folyamatot indít el – ha a csoport különlegességének hangsúlyozása visszatérő motívummá válik, a vezető fokozatosan egyfajta hamis identitást épít a résztvevőknek. Teszi mindezt a valódi bizalom kiépítése helyett. A tag egy idő után már nem egyszerűen egy terápiás vagy önismereti csoport résztvevőjének érzi magát, hanem egy kiválasztott, különleges, elit közösség tagjának. A csoporthoz tartozás így egyre inkább presztízst és hamis önértékelést ad, ami megnehezítheti a kritikus gondolkodást, az autonóm véleményalkotást, a vezető reális megítélését és az egészséges leválást a folyamat végén, valamint annak felismerését, hogy a csoportban átélt élmények nem kizárólagosan a vezető személyének, hanem a csoportfolyamatnak, a csoportterápiás módszereknek és a saját belső munkájának is köszönhetők.
Szinte folyamatosan önigazol.
A jó vezetőnek ritkán kell magyaráznia, hogy miért jó vezető. A sérültebb vezető viszont állandóan kommentálja miért azt csinálja amit, milyen fantasztikus módszere van, milyen kiváló érzéke, tehetsége, képessége van, milyen mély folyamatokat lát át, amelyeket mások nem vesznek észre. A szakmai indoklás ilyenkor fokozatosan önbemutatássá válik. Ennek következtében a csoporttagok figyelmének jelentős része nem a saját belső folyamataira irányul, hanem a mester tudására csodálkozik rá. A tagok egyre inkább őt figyelik, az ő reakcióit próbálják értelmezni, az ő elismerését keresik, és azt lesik, hogyan vélekedik róluk. A vezető így – sokszor észrevétlenül – a csoport középpontjává válik, miközben egy terápiás vagy önismereti csoport célja éppen az lenne, hogy a résztvevők saját élményeikre, érzéseikre és fejlődésükre tudjanak figyelni. Egy jó csoportvezető természetesen időnként elmagyarázza, miért alkalmaz egy adott módszert vagy mi áll egy beavatkozása mögött – ez a fajta transzparencia indokolt esetben történő alkalmazása a biztonságot és a mélyebb megértést szolgálhatja. A különbség ott kezdődik, amikor a magyarázatokat túlzásba viszi és visszatérően a kiválóságát, különleges tudását vagy rendkívüli érzékét hivatottak igazolni.
Zárttá teszi a fejlődést, függőséget alakít ki.
Egy egészséges csoport célja, hogy a csoport végül feleslegessé váljon, egy sérült vezető célja, pedig, hogy ő maga nélkülözhetetlenné váljon.
Egy egészséges csoport célja nem az, hogy a résztvevő örökre a csoporthoz vagy a vezetőhöz kötődjön, hanem pont ellenkezőleg, amit a csoportban átél a csoporttag, azt a való életben is meg tudja valósítani. Nem önmagáért létező, lart pour lart. A cél az, hogy a csoportban szerzett élmények, kapcsolódási minták és felismerések fokozatosan beépüljenek a mindennapi életbe. A jó csoportvezető ezért újra és újra hangsúlyozza, hogy ami a csoportban megélhető, az idővel a csoporton kívüli kapcsolatokban is megélhetővé válhat. A csoport nem végállomás, hanem átmeneti tanulási tér. Egy narcisztikusan sérült vezető működése ezzel szemben könnyen abba az irányba hathat, hogy a csoport különleges, mással nem helyettesíthető élménnyé váljon. A résztvevő azt kezdheti érezni, hogy az elfogadás, a mélység vagy az intimitás kizárólag ebben a közegben, ennél a vezetőnél tapasztalható meg. Így nem az autonómia erősödik, hanem fokozatosan kialakulhat az érzés, hogy a fejlődéshez újra és újra ugyanarra a vezetőre van szükség. Egy egészséges csoportfolyamat végére a résztvevőnek nem a vezetőhöz kellene erősebben kötődnie, hanem a saját belső erőforrásaihoz. A siker mércéje nem az, hogy a tag mennyire akar visszatérni ugyanahhoz a vezetőhöz, hanem az, hogy egyre inkább képes-e a csoportban szerzett tapasztalatokat a hétköznapi kapcsolataiban is megélni és kamatoztatni.
A saját történeteivel tölti meg a teret.
A pszichodrámában a vezető önfeltárása (sharingje) önmagában nem probléma. Sőt, vannak helyzetek, amikor kifejezetten fontos eszköz. Egy protagonista-játék után például, ha a csoport nehezen kezd el megosztani, a vezető egy rövid, személyes sharinggel mintát adhat. Ennek célja nem önmaga bemutatása, hanem az, hogy segítsen beindítani azt a folyamatot, amelyben a csoporttagok saját hasonló élményeiket osztják meg. Ez a sharing a protagonista „visszaöltöztetését” szolgálja: azt a gyógyító élményt közvetíti, hogy „nem vagy egyedül, más is átélt hasonlót.” Egy narcisztikusan sérült vezetőnél azonban a sharing könnyen elveszíti ezt a funkcióját és öntömjénezéssé fajul. Nem megvárja, hogy a csoport természetes módon kezdjen kapcsolódni a protagonistához, hanem gyorsan magához veszi a szót. A csendet és a figyelmet saját történeteivel tölti meg. A megosztás ilyenkor már nem a protagonista integrációját, hanem a vezető önbemutatását szolgálja. Ennek következményeként furcsa aránytalanság alakulhat ki a csoportban. Néhány alkalom után a tagok meglepően intim részleteket tudnak a vezető életéről – hány kapcsolata volt, hogyan végződtek a házasságai, milyen konfliktusai voltak – miközben egymásról alig tudnak valamit. Előfordulhat, hogy a résztvevők többet tudnak a vezető magánéletéről, mint arról, hogy a mellettük hónapok óta ülő csoporttárs mivel foglalkozik vagy hogyan él. A figyelem fürdőjébe így fokozatosan a vezető kerül, nem pedig csoporttagok.
Leválást akadályozza.
Egy jól vezetett csoport célja nem az, hogy a résztvevők örökre ugyanahhoz a vezetőhöz kötődjenek, hanem hogy a csoportban szerzett tapasztalatokat fokozatosan beépítsék a mindennapi életükbe. A folyamat vége ezért nemcsak búcsú, hanem fontos integrációs időszak is. Egy narcisztikusan sérült vezető ezzel szemben a lezárás közeledtével könnyen a folytatás irányába terelheti a csoportot. A hangsúly ilyenkor nem azon van, hogy a résztvevők vigyék tovább az itt tanultakat a saját életükbe, hanem azon, hogy jelentkezzenek a következő csoportjába. Ha korábban sikerült azt az élményt kialakítania, hogy a valódi kapcsolódás és összetartozás élménye és a mély önismereti munka elsősorban nála élhető át, akkor ez könnyen a következő csoport megfelelő létszámát is biztosíthatja, miközben megerősíti a vezető számára azt az élményt is, hogy a csoporttagok ragaszkodnak hozzá.
Természetesen vannak olyan élethelyzetek, amikor egy újabb pszichodráma-csoport valóban indokolt és szakmailag is ajánlható – de általában nem azonnal. A különbség nem a javaslat tényében, hanem annak módjában és üzenetében rejlik. Egy egészséges vezető inkább úgy fogalmaz: „Ha úgy érzed, hasznos lenne, később akár egy másik csoportban is folytathatod. Adj időt annak is, hogy mindaz, amit itt átéltél, beépüljön az életedbe.” A hangsúly ilyenkor az autonóm döntésen és az integráción van.
Ezzel szemben a sérült vezető kommunikációja gyakran más üzenetet hordoz: „Ősszel indul a következő csoportom…siess a jelentkezéssel, mert nagyon gyorsan be szokott telni”, „Aki komolyan gondolja az önismereti munkát…”, „Ez még csak a kezdet volt.” A kimondatlan üzenet könnyen az lehet: „Még nem vagy kész, és a további fejlődésedhez rám van szükséged.”
Érdemes ilyenkor elgondolkodni a sokadszor ugyanahhoz a vezetőhöz visszatérő csoporttagok jelenségén is. Vajon azért vesznek részt újra és újra ugyanannál a vezetőnél, mert ez szolgálja leginkább a fejlődésüket? Vagy azért, mert a vezetőhöz való kötődés időközben fontos részévé vált az identitásuknak? A két helyzet kívülről hasonlónak tűnhet, pszichológiai szempontból azonban egészen más dinamikát tükröz.
Oldalán állók szerepe.
Segítők, játékmester, régi tagok – akik „előcsodálják” a vezetőt és a rendszer önfenntartását szolgálják. Egy egészséges csoportban természetes, hogy vannak régebbi tagok vagy játékmesterek, akik ismerik a módszert, biztonságot sugároznak és segítik a csoport működését. Jelenlétük értékes lehet – példát mutathatnak az új résztvevőknek, támogathatják a folyamatot, és hozzájárulhatnak ahhoz, hogy a csoport gyorsabban megtalálja a közös ritmusát. A probléma akkor kezdődik, amikor ezek a szerepek már nem elsősorban a csoportot, hanem a vezető csodálatát szolgálják.
Egy narcisztikusan sérült vezető csoportjában gyakran jelennek meg olyan régi tagok, akik már hosszú ideje hozzá járnak, akikben már kialakult a vezető felé érzett kritikátlan csodálat. Sokszor nem tudatosan, de ők válnak a vezető informális „nagyköveteivé” – megerősítik a vezető minden értelmezését, lelkesedésükkel igazolják a kivételességét, és viselkedésükkel azt közvetítik az új tagok felé, hogy ebben a csoportban a vezetőt csodálni szokás.
A játékmester szerepe önmagában teljesen legitim, és a pszichodráma csoportban fontos funkciót láthat el. Egy torzult csoportdinamikában azonban előfordulhat, hogy a játékmester már nem elsősorban a csoport folyamatát támogatja, hanem a vezető tekintélyét erősíti. Ennek jelei lehetnek például, hogy előre nevet a vezető poénjain, fél mondatait is befejezi, minden megnyilvánulását lelkes helyesléssel fogadja, ritkán vagy soha nem képvisel eltérő nézőpontot, gyakran hivatkozik a vezető különleges tudására vagy kivételes képességeire, és a csoporttagok előtt is rendszeresen idealizálja őt. Előfordulhat az is, hogy fokozott figyelemmel lesi a vezető reakcióit, hozzá igazítja saját véleményét, vagy igyekszik kitalálni és megelőlegezni az elvárásait, így próbálja meghálálni a csoporton belüli különleges státuszát. A játékmester ilyenkor már nem a csoporthoz, hanem elsősorban a vezetőhöz lojális. A vezető konfliktusait automatikusan a másik fél hibájának tulajdonítja és az új tagoknak külön elmagyarázza, „majd meglátod, milyen zseniális”.
Idővel egy informális hierarchia is kialakulhat. A vezetőhöz legrégebb óta kötődő tagok különleges státuszba kerülnek, az új résztvevők pedig sokszor hozzájuk igazodva tanulják meg, mi számít „jó csoporttagnak”. A csoport normáit így már nemcsak a vezető, hanem a hozzá lojális régi tagok is fenntartják, ami tovább nehezítheti a kritikus gondolkodást és a vezető reális megítélését.
Szektás működés.
A vezető nem egyszerűen képzett vagy tapasztalt, hanem olyan emberként jelenik meg, aki „mást lát”, „mélyebbre lát”, és az értelmezései nem lehetséges nézőpontok a sok közül, hanem lassan az igazság forrásává válnak.
A vezető és a csoport közötti határ elmosódik – a csoport sikere a vezető sikerévé válik és a tagok fejlődése a vezető különleges képességének bizonyítékává válik és a résztvevők saját munkája, bátorsága és belső erőforrásai háttérbe szorulnak.
A személyes határok is fellazulnak. A mély önfeltárás önmagában természetesen része lehet egy csoport folyamatnak. A probléma akkor jelenik meg, ha a határok elmosódnak, ha túl gyors az intimitás, ha a vezető személyes jelenléte túlzott, ha összefonódik a csoportélet és a magánélet, ha a vezetőhöz való személyes kötődés fontosabbá válik, mint maga a terápiás cél.
A kétely az ellenállás jele lesz. Egy egészséges önismereti folyamatban a kétely, a kérdezés és a kritika fontos része a fejlődésnek. Egy torzult dinamikában azonban a kritikus gondolat könnyen átértelmeződik – nem a vezető működésével van probléma, hanem a tag „ellenáll”, nem más véleményen van, hanem „nem tart még ott”. Így a vezető nehezen válik megkérdőjelezhetővé.
A lojalitás fontosabb lesz, mint a fejlődés A csoporttag azt tanulhatja meg, hogy a „jó tag” az, aki hisz a folyamatban, bízik a vezetőben, marad és követi az utat. A kérdezés, a távolodás vagy egy másik vezető választása pedig hűtlenségnek minősül.
A vezető kapcsolata a tagokkal különlegesebbnek tűnik, mint más kapcsolatok. Kialakulhat egy olyan érzés, hogy: „ő az egyetlen, aki igazán lát engem”,”ilyen kapcsolódást máshol nem lehet találni.” – és ez az élmény különösen erős kötődést hozhat létre.
A csoport különleges élménye könnyen együtt járhat azzal az érzéssel, hogy aki kívül van, az nem értheti. Megjelenhetnek olyan üzenetek, hogy:”ezt csak az értheti, aki átélte”, „aki kritizálja, az nem volt benne igazán.” Ez a megélés pedig elszigetelheti a tagokat más perspektívák meglátásától.
Aki kilép, nem egyszerűen befejez egy folyamatot, hanem könnyen olyan címkéket kaphat, mint: „nem volt kész”, „nem tudta befogadni”, „feladta a munkát”. A távozás így nem természetes autonóm döntésként, hanem kudarcként jelenik meg.
A szektás jellegű működés legfontosabb ismérve nem az, hogy a tagok szeretik a vezetőt vagy erős közösséget élnek meg, hanem az, hogy a vezetőhöz való kötődés lassan fontosabbá válik, mint a saját belső szabadságuk, kritikai gondolkodásuk és autonómiájuk.
Egy jó csoportvezető mellett a folyamat végére nem a vezető válik egyre nagyobbá, hanem a csoporttag. A résztvevő autonómabb lesz, bátrabban kapcsolódik másokhoz, és egyre kevésbé érzi szükségét annak, hogy ugyanahhoz a vezetőhöz térjen vissza újra és újra vagy, hogy egyáltalán csoportba járjon. Ha viszont a csoport végére elsősorban a vezető kivételességének érzése erősödik, és a résztvevő azt éli meg, hogy nélküle nem tud tovább fejlődni, akkor érdemes elgondolkodni azon, kinek az igényeit szolgálja valójában a csoport.
